作者：辕镜

“定位理论”在商业史上产生过无可替代的作用，在2001年，被美国营销学会投票选为有史以来对美国营销影响最大的观念。但定位理论也饱受质疑，从认为定位过于“静止”，限制了企业发展空间，到认为移动互联网带来的跨界时代，不再需要主张品牌聚焦的定位理论……各种批判和质疑不一而足。

在中国，定位理论创始人艾·里斯和杰克·特劳特的中国公司先后分别成立，从王老吉、加多宝、长城汽车、老板电器，到东阿阿胶、瓜子二手车等等，涌现出大量应用定位理论的案例。

发生在中国的商战也因此更加精彩——出现了一批同时运用定位理论的品牌发生遭遇战的典型商战。本文则重点筛选了四场“定位遭遇战”：王老吉VS加多宝、老板电器VS方太、爱玛VS雅迪、今麦郎VS白象进行详细解读。在这四场精彩的“定位遭遇战”中，各品牌在碰撞时的战略战术决策，可以让人们真切地了解这个商业史上的经典思想在商战中如何发挥作用。

商战一：王老吉VS加多宝，高度复杂环境下的定位攻防战

加多宝与王老吉之间的商战虽然很著名，但很多人看到的依然还是表象。

尤其是王老吉商标被广药集团收回之后，“王老吉”从被业内人士普遍唱空，到悄然完成逆转的过程，更是知之甚少。并未真正看清这场商战背后的攻防细节和品牌规律。

缘起：一场商业贿赂引发的“血案”

这场商战的缘起，要从加多宝集团对王老吉商标的租赁和品牌运作说起。 在广药集团收回王老吉商标之前，特劳特战略定位咨询公司对王老吉品牌的咨询卓有成效，从“怕上火，喝王老吉”的定位和广泛传播，到2008年奥运会之前几年，集中资源运作全国势能最高的北京市场，几个关键步骤都大获成功。

但商战的隐患早已埋伏，最大的风险则出在商业贿赂行为上。2000年，加多宝母公司香港鸿道集团与广药集团签订第二次合同，对王老吉的商标使用权延续到了2010年。此后，通过贿赂广药集团原副董事长李益民，获得了将合约延长至2020年的补充协议，以每年500多万元租赁王老吉商标。

事发后，李益民被法院判处无期徒刑，广药集团与鸿道集团的王老吉商标使用权之争也逐渐浮出水面。广药集团方面希望在新的谈判过程中，改变王老吉商标的使用权费用每年仅500多万元的情况，但加多宝一方避而不见，谈判无法开展，广药集团之后开始启动收回商标的程序，由此这场全国闻名的商战徐徐拉开帷幕。

2012年，广药集团收回王老吉商标的使用权之际，加多宝启动全新凉茶品牌，商战第一回合开始。

第一回合：加多宝的核心策略

在这一回合里，特劳特中国公司发挥了重要作用，特劳特中国总经理邓德隆这样解读加多宝当时的决策思路：“在加多宝重新启动新品牌名的时候，讲了一个告诉顾客头脑里面的那个位置（凉茶品类）和加多宝品牌合二为一的故事——我们还是原来的正宗的配方，还是你喝过的熟悉的味道，只不过换了个名字，还是那个心智位置，但你喝的这一罐凉茶仍然是你一直熟悉的一以贯之的好凉茶。”

在此回合中，加多宝的核心策略可以归纳为把王老吉品牌的核心心智资源，向新启用的加多宝品牌转移。打出王老吉“更名”加多宝的广告，且充分利用渠道优势在销售终端尽可能封杀王老吉品牌，让这一品牌策略得到切实的执行。

虽然之后法院判决“更名”广告违法，但商战第一阶段加多宝做得很好。相比而言，广药集团在这一阶段的商业反应则相当保守，作为上市国企，当时广药未能拿出太多钱砸广告的状态，与坚决做“更名”广告的加多宝形成鲜明对比。

同时刚刚收回王老吉品牌之际，广药面临着无生产线、无销售渠道、无团队的“三无”境地。因此，第一阶段商战里的战略天平明显倒向加多宝，几乎所有营销人都认为广药必是这场商战的输家。

转机：“定位之父”艾·里斯力排众议

但这时广药集团在二级市场的股东发现，“定位之父”艾·里斯在接受《中外管理》杂志专访时，很看重王老吉这个品牌的价值，与营销圈其他人论调正好相反，认为王老吉商标的回收事实上是让战略天平向广药倾斜了，只是看广药能否把握住胜算，且指出在回收商标之后，“红罐”的归属将是主导这场商战的另一个关键。

在持股量达几十亿的广药股东群体推动下，广药高层开始与里斯中国公司沟通，里斯中国公司认为王老吉这个历史品牌如果损失掉极为可惜，从品牌角度有意拯救这个“老字号”。一年多之后，广药与里斯中国公司开始合作。

两家推广定位理论的公司分别掌舵加多宝和王老吉品牌运营的局面，让这场商战越来越好看，也迅速推动商战步入第二阶段。

第二回合：“在心智上防守，在渠道上进攻”的王老吉

在第二阶段里，里斯伙伴中国区总经理张云进行案例分享时曾表示，虽然加多宝进攻势头凶猛，但在凉茶品类里王老吉依然是占据心智资源优势的领导品牌，因此给这场商战定下的基调是：王老吉要开展的是一场品牌防御战——在心智上要防守，在渠道上要进攻。

里斯中国方面对这场商战格局的解读是，王老吉品牌的心智资产之前已经被转移了很多，王老吉防御战的第一步是守稳心智资源：从品类角度，让王老吉品牌重新聚焦凉茶品类，终止广药集团把王老吉用在非凉茶品类的苗头，保持王老吉品牌的专业性；同时，在营销传播中不断强化王老吉品牌作为凉茶始祖的心智资源，期间不断借助关键节点，例如法院判决，红罐、金罐切换时机等，提醒消费者辨别两个品牌，进一步强化王老吉品牌的心智资源优势，在心智资源方面防守的同时，辅助渠道方面的进攻。

品牌“手术”：做减法就是稳阵脚

定位理论的落地，从来是知易行难。广药收回王老吉品牌之后，在集团内部已经出现把王老吉品牌用于八宝粥、维生素饮料的情况。

所以，这场品牌防御战首先从企业内部的“减法”开始，对广药把王老吉做品牌延伸一片哗然的人们，很快发现广药集团已经冠名王老吉的非凉茶业务开始被砍掉，心细的消费者已经发现，即使用“王老吉”做背书的产品，字体也与王老吉凉茶商标的字体不一样。

而在凉茶品类之内，王老吉也开始做“减法”：开始放弃固体凉茶之类的非液态凉茶产品，低糖、无糖凉茶也被放弃。很明显，这是要强化王老吉品牌与凉茶品类之间的心智认知。里斯中国伙伴张云对外的解读是：“对手很聚焦地来进攻，如果你自己分散的话，就会自断生路，也必须很专注地进行防守，先确保王老吉代表凉茶在消费者心智中的地位。”

品类聚焦之后，在品牌定位方面王老吉也出现一系列围绕“凉茶始祖”、“正宗凉茶”的公关动作。从这阶段商战的报道来看，包括把传统配方存到银行，进行凉茶博物馆的推广，王老吉传统文化的传播，以及与其他中华老字号的合作等等。

应该说，王老吉品牌作为凉茶发明者的历史资源，在这轮商战中被充分发掘了出来。

舆论战没有成为决定商战胜负的关键

在商战第二阶段，摆在王老吉面前的一个重要课题，是如何面对舆论战。

客观地讲，在这场商战中王老吉吃了不少加多宝舆论战的亏。没有多少媒体关注到最初广药集团的本意并非回收王老吉品牌，而是希望进行一次品牌授权费的谈判，也很少关注到加多宝“廉租”王老吉品牌背后的商业贿赂问题。

在对王老吉非常棘手的舆论战问题上，王老吉开始出现变化：开始对加多宝的任何攻击和“挑逗”不再回应，之前加多宝说个“对不起”，王老吉就回个“没关系”的公关行为也在消失。之后加多宝在做“卖凉茶天下第一，打官司天下倒数第一”的公关时，王老吉没有回应，而是在大张旗鼓地进行“凉茶始祖”、“正宗凉茶”的传播。

对挑战者的各种舆论攻击从此不再回应，挑战者也渐渐失去了挑战的“抓手”。

从里斯公司对这场商战的分享来看，他们认为王老吉作为进行防御的领先品牌，一个重要的原则是：你是领先品牌，就只能往上打，而不是往下打，加多宝不停地攻击、“挑逗”王老吉，是希望转移王老吉的消费者心智资源，领先品牌只要回应，就是吃亏。

这个策略不仅在这场商战中起到重要作用，对中国企业面对的其他商战，也有很大的借鉴价值。

关键一役：红罐金罐之争

这时，关键的一役即将到来。

2014年12月，王老吉、加多宝的“红罐之争”官司一审宣判，法院裁定加多宝应立即停止生产销售与王老吉红罐凉茶包装装潢相似或相同包装的产品。

这之后两家公司分别出现重要的品牌动作。

加多宝在几个月后，随即开展“金罐攻势”，特劳特中国公司邓德隆对此的解读是：“我们用一个金罐，用一个全新的识别，把原来的领导地位从红罐中彻底剥离出来，形成一套新的识别系统，也代表加多宝重回凉茶领导地位的一个标志性的分水岭。”“这样彻底地标志着加多宝这个新品牌完全自立自主，享有自己独特的位置。”

而王老吉的品牌动作则是，立即把法院判决刊登出来，让舆论知道红罐属于王老吉品牌，另一方面，把法院判决做成广告发到终端，对加多宝主要经销商发出律师函，告知根据法院判决，经销商卖加多宝红罐凉茶涉嫌销售违法商品。

对王老吉的品牌动作，里斯中国公司的解读是：红罐是王老吉承载心智资源的最有力的视觉锤，虽然加多宝也希望通过金罐建立视觉锤，但无论金罐的传播声浪有多大，与此次商战的核心策略——转移王老吉品牌的心智资源已经背道而驰了。

在里斯中国公司看来，之前王老吉曾经错失过一个重要战机：一开始加多宝“更名”的时候，王老吉方面作为老字号应该用非常大的声量展开宣传，以避免心智资源被其他品牌抢占。但红罐收回又是另一个重大战机，“在这个时机打1元钱广告相当于10元钱的效果，以后再打就没这个机会了。” 商战发展到这一阶段，这一轮的战局转变是决定性的。

战局：心智资源的争夺决定长期品牌趋势

无论王老吉，还是加多宝，两个品牌在新的战略方向上各有各的解读，未来也有可能出现新的变数。但从截止目前的市场数据来看，两年之后，王老吉从广药集团回收商标后的“三无”状态，出现了到2013年年销量150亿元的变化。根据第三方机构Ipsos的调研，70%的消费者将王老吉品牌作为凉茶的首选。

到2017年，根据第三方引用的尼尔森（Nielsen Retail Measurement Service）数据，虽然2016年中国整个凉茶品类出现下滑，但王老吉凉茶2016年销售额比2015年正向增长了6%，加多宝销售额比2015年则出现了6%的下降。

心智资源争夺战的结果，决定的将是品牌市场份额的长期趋势。

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商战二：老板电器VS方太，厨电行业的巅峰定位之战

老板电器与方太之间的商战，源于方太的突然“提速”。

厨电行业定位战拉开帷幕

2005之后的几年里，老板、方太、帅康在宁波三足鼎立，几家发展情况基本差不多。到2010年，方太与特劳特中国公司展开合作引入定位理论。据报道，特劳特中国给方太的建议是，品牌定位于“中国厨电专家与领导者”，另一个建议则是：方太的业务要聚集于高端厨电，除了嵌入式高端的厨电之外，不去做其他普通厨电。

定位理论在方太的实践，给老板电器带来了压力。此时，老板电器在家电、厨电等领域尚处于广泛涉猎的状态，方太把大量资源向高端厨电聚焦，对老板电器无论市场还是战略思维都带来一定冲击。

由此，定位理论落地中国的另一场经典商战拉开了帷幕。

决定商战方向的两个要害问题

老板电器与同样实践定位理论的里斯中国公司建立了合作。里斯中国这样解读老板电器面对的局面：虽然方太定位于高端厨电，但是首先厨电是不是一个品类？这是第一问题。第二个问题则是：高端吸油烟机的定位到底有没有吸引力？

回答第一个问题的要点是：品类解决你是什么的问题，而定位解决的是消费者为什么选择你的问题。因此品牌选择聚焦哪个品类是第一步。

那么，厨电是不是一个消费者心智中的品类？里斯公司给出的判断是否定的：“厨电”是行业内的分类，并不是消费者心智中的品类，消费者心智中的品类是吸油烟机。所以在方太定位“厨电”时，老板电器则聚焦了“吸油烟机”品类，在此基础上再解决第二个问题。

第二个问题是，高端吸油烟机定位有没有吸引力？里斯中国方面的观点是，从品类的角度来评估，高端吸油烟机定位存在问题，因为吸油烟机是安装在用户厨房里的，不像汽车一样可以开着到处显耀，吸油烟机本身的品类属性是实用性的，所以炒高端的市场动力并不足。

相应的，老板电器在其后的品牌定位聚焦在了“大吸力”吸油烟机上，把吸油烟机品类本身的实用特性，与“大吸力”定位结合了起来。

品类聚焦+“视觉锤”，带来强大市场冲力

从老板电器随后的行动上，可以看出在这场商战中贯彻了这一定位。首先是让公司资源聚焦到“老板”一个品牌上，其他品牌不再作为重点，进而让老板吸油烟机的产品系列全面告别“小吸力”，专做“大吸力”。

根据老板电器总裁任富佳在媒体面前的说法，老板电器从2010年开始做大吸力吸油烟机，排风量指标提上去之后，市场的认可度非常高，成为吸油烟机行业第一个突破4000元价位段的产品。

此外，老板电器的定位，在销售终端的视觉识别上使出了重要一招，把七公斤的空心木板作为道具，让吸油烟机牢牢吸住，这一场景对终端消费者产生了巨大的影响。

经过一段时间的战略调整与传播，根据市场调查公司中怡康2013年的数据，老板在吸油烟机市场的零售量和市场份额同时卫冕。另外，吸油烟机销量冠军的光环效应也带动了老板电器其他产品的销售，老板灶具和消毒柜也成为全国销量冠军。而之前老板电器以厨电为品类进行传播的时候，反而并未影响消费者心智、带动灶具的销售。

定位是着眼于竞争环境的长期战略

定位理论作为战略层面的思想，影响从来不在一时一事上。到2017年，中怡康发布的监测报告显示，2016年，国内吸油烟机市场中，老板电器以48.44万台的零售量位居第一，方太以42.56万台紧随其后，美的以32.72万台位居第三。

根据老板电器发布的2016年度财报，其2016年营业收入近58亿元人民币，比前2015年增长27.56%，而净利润增长则达到45.32%。中信证券据此发布的老板电器2016年报点评标题即为：《连续8年利润增长超40%，公司成长仍是将来时》，继续重点推荐。

对于定位理论，老板电器总裁任富佳曾有这样的评论：“定位是一个很有效的方法，完全是从竞争的角度出发。以前我们接触很多咨询公司，都是从自我的角度多一些，更加关注自己的发展，忽略了很多竞争环境的因素，因此我们采用了这个竞争导向的策略。”

商战三：爱玛VS雅迪，行业前两名的进攻战和防御战

爱玛电动车和雅迪电动车的商战案例，看起来雅迪在进攻上颇为主动和活跃，而爱玛总体而言并没有多少眼花缭乱的动作，更像一个老道的剑客，把策略一以贯之，非常好地演绎了市场领导者所需的攻防之道。

第一阶段：行业第一对行业第二的防御策略

爱玛与雅迪的第一场商战自2012年开始，当时雅迪一改过去的追随策略，向行业第一的位置发起冲击。

进攻战以一条“中国电动车领军品牌”广告作为开始，重心放在在广告投放上，一年上亿的广告费用。这次进攻初期的效果相当好，很大部分原因是领导者没有反击。

爱玛受到行业第二雅迪频频挑战的2012年，找到里斯中国公司引入定位理论。从里斯公司提供的战略方案来看，并未仅着眼于广告层面的攻防，而是先理清爱玛的战略目标。

行业领导者地位为什么在定位理论中如此重要，以至于成为此次商战双方争夺的核心战场？里斯中国张云做案例分享时提到：“比如虽然大家卖的水都差不多，但很多消费者会在终端问，哪个卖得好一点？在消费者的常识中，领导者代表卖得最好的那个。而这在消费者心智中意味着，它从性价比到性能等各个方面都做得最好，否则凭什么销量最大？”

从当时的销售数据来看，爱玛电动车在2012年正处在全年产销破300万辆的节点，雅迪产销量在260万至280万之间。因此，在爱玛和雅迪产品同质化相对较高的情况下，爱玛电动车把行业领导者作为战略定位，也是最适合爱玛的差异化策略。