本报记者 邢少文 王佴 发自广州 

　　2005 年12 月21 日早晨，广州医药集团大厦，杨荣明像往常一样在一楼大厅前台打完卡。他比领导班子的其他成员来得更早。

　　这一天，距他离开珠江啤酒集团、接任广药集团董事长兼总经理，过去了近一年半。

　　广州国企“救火队员”

　　1988年出任广州市味精食品厂副厂长，1996年任广州鹰金钱集团董事、总经理，1998年任广州珠江啤酒集团董事长兼总经理，再到如今的广药集团，杨荣明的时光晃过了近18个年头。

　　广州市国资委主任赵小穗多次在公众场合毫不吝啬地赞扬这位广州国企经营的“救火队员”。18年中，杨荣明受命前去迎接的这4次挑战，一次比一次艰巨，所去的企业不是严重亏损便是困难重重。

　　“不是我想去哪儿就去哪儿的，我只是接受组织的安排。”接受《第一财经日报》采访时，杨荣明坦言。

　　这位国企经营者的角色定位，更像是职业经理人，对此他并不否认。而这18年中能不断解危度厄，他将原因归结为自己“执著的性格和良好的职业道德”。

　　第四次空降的同与不同

　　“刚来的时候，大家认为我只会做啤酒，不懂得做药。”杨荣明说。2004年7月12日，广州市委组织部决定由杨荣明接任广药集团董事长兼总经理。

　　2004年6月，广药集团“窝案”案发，原董事长兼党委书记蔡志祥、副董事长兼总经理李益民先后入狱，集团旗下子公司奇星制药、光华制药、星群制药、侨光制药也共有7名高层涉案。

　　广药集团顿时面临危机。2004年，集团销售额、利润额的全国排名下滑，不仅被老对手哈药、石药、华药拉开距离，也被吉林修正、江苏扬子江、重庆太极等赶超。这一年，其工业总产值仅增长0.84%，旗下不少企业出现负增长；利润也大幅下降22.61%。

　　同时，作为传统“中药强省”广东省的大型医药集团，广药近年来的产品创新和产业化基地聚集效应并没有多大亮点。

　　此时，杨荣明正在珠江啤酒集团干得得心应手。1998年履任以来，他已将珠啤扶上了全国第三的位置，还为珠啤引进了战略投资者——全球第二大啤酒厂商比利时英特布鲁集团，引得国内啤酒业热议。

　　离开任职3年的珠啤，杨荣明多少有些留恋——至今在他的办公室里，仍保留着一张他当初客串珠啤乐团总指挥的照片。

　　与往常一样，此次上任广药，杨荣明亦是单枪匹马，不带一兵一将。上任伊始，他便感觉到了与以往不同的压力。广药是一家拥有广州药业(A+H股)和白云山制药股份两家上市公司、控股23家医药企业的大型集团,“我面对的不再是生产一线的员工，而是‘各寨寨主’。”

　　“虽然我不是做药出身的，但经营者只要有思路，有经营战略，就能驾驭起来。”杨认为。

　　各寨主曾经各自为政

　　“各寨寨主”是对当时广药集团最形象的描述。广药的前身是成立于1983年的广州市医药总公司。1996年，该公司改组分拆为广药集团和广州医药局，广药集团接管了原医药总公司下的31家医药企业。2002年，广药集团重组托管白云山企业集团，一举成为总资产近百亿的大集团。

　　“先有儿子后有老子。”杨荣明描述。广药旗下有王老吉、潘高寿、陈李济等百年老字号，集团层面没有生产和经营，只负责资产监督和人事任免，不参与子公司的经营。23家拥有独立法人资格的子公司在一个大集团的名义下“各自为政”，形成一种“联邦制”的格局。

　　广药集团旗下的广州药业上市之前没有经过整合，光是中成药生产企业就有8家，内部资源分散，产品互有交叉。而后来重组的白云山制药之下也有3家中成药生产企业。此外，广药集团旗下的企业，在化学制药领域亦有重叠。

　　种种资源的分散，导致严重浪费。

　　低调之后强势整合

　　进入广药后的半年多时间内，杨荣明一直低调行事，寻找破题思路。“刚来，还不太熟悉，先给我点时间。”其时，他对记者说。“这毕竟都是有着几十年或更长历史的老字号，不是一下子就把局面完全改变的。”杨荣明一方面是谨慎的。“但不强势不行，不然没办法变革。”杨荣明认为，“一是强势，二是要调动积极性。”

　　强势是推行思路的保证，调动积极性是辅政，亦是推进变革的必须条件。

　　2005年1月，借市人事局之力，杨荣明一口气撤换了广州药业下面5家子公司的一把手，同时加强对子公司的控制和业绩考核。与此同时，他在研发、财务、采购渠道、销售渠道、广告代理这5方面强势推行资源整合计划,向整合要效益。

　　整合之后，广药集团的业绩出现了恢复性增长，旗下的广州药业2005年半年报显示，净利润为10359万元，比去年同期增长225%，白云山制药股份也摆脱历史债务，上半年主营业务利润增幅达19.37%。

　　管理者要有创业者精神

　　对于在整合中遇到的棘手问题及阻力，杨荣明并不愿多谈。但外界当初对他“不懂药”的怀疑，至少已得以冰释。他对前景保持清醒的乐观：“今年主要是恢复性增长，幅度比较大，明年会平稳一些。”

　　杨荣明觉得，不管是医药市场还是其他领域，中国企业所处的市场环境和地位仍是比较初级、原始的，因此作为管理者，他面临的局面也许比创业者更艰难，“这要求管理者时刻具备创业精神”。

　　杨荣明下一步的策略是，对内继续进行深度整合，对外继续扩张。其思路是逐步取消子公司的独立法人地位，有品牌、有效益者捆绑到上市公司，效益不好者进行合并，将子公司销售权收归上市公司，经营权逐步收归集团层面。

　　而对外扩张，则是改变以往广药产品的销售囿于华南地区的局面。进入2006年以来，杨荣明已带队去过香港、西安和重庆，进行品牌推广和招商合作。

　　“谈不上什么‘救火专家’，现在还不到给我自己下断论的时候，只是执著地去做。”杨荣明最后总结说。