来源：《赢周刊》 作者：林俊敏 2004.08.13 王老吉之观察

        

        

        

        

        

         说“太慢”的老板先“执笠”

        “王老吉能找到‘预防上火’这个定位实属不易。”业内人士提醒：王老吉还要忘记自己现阶段的规模和定位。

        “以‘预防上火’为定位，王老吉应该可以在这个区隔市场中很平稳地走下去。现在最忌讳的是它在非常时期犯错误。”成美广告行销公司总经理耿一诚警告说，中小企业最容易犯错误的阶段，就是它销售额高速增长到平稳增长的过渡时期。

        “企业的决策人要清晰这样一个概念：在起飞之初，销售额通常会有一个高速增长。但在过了这段时间之后，它就会有一个平稳期。”他打比方说，假如一个企业，第一年的销售额从2亿增长到5亿，增幅达到1.5倍。第二年从5亿增长到10亿，虽然增速放缓，股东仍能接受，因为基数大了。到第三年如果增长到15亿，有些企业就有些急了。第四年如果增长到18亿，有的企业的董事就会觉得太慢了。“‘太慢’的时候就是企业容易犯错误的时候。这个时候企业规模上去了，有钱了，要业绩增长怎么办？最容易想到的就是推新品。上市的时候很可能红红火火地拿货，过不了多久就死了。”企业销售额的增长速度达不到预期的时候，是中小企业成长为大企业甚至名牌企业的一个生死玄关。这个时候企业还想加速，见效最快的方法就是进行品牌延伸。但这种方法很容易把企业引入透支品牌的深渊。 声音

        

        

        

        

        

        

         王老吉离名牌还差五步

        要北京人民大会堂举办的第二届中国策划大会颁奖大会上，获奖的华红兵和施少斌一见如故。有业内人士评价说：华红兵的加盟，应该能够为王老吉在策略层而带来新的活动因素。

        在华红兵的词典里面，品牌有五个层面：

        1、核心技术　

        “核心技术就是产品独一无二的技术。”华红兵举手机市场为例，感叹红红火火的中国手机制造业至今无法克服核心技术这块软肋。“旭日升是要名牌不要品牌，所以它没有也不需要核心技术。”

        2、资金

        华红兵认为，这是品牌的第二个层面，是品牌的支柱也是品牌的底气。一个品牌的知名度很大程度上取决于它在资本上的富余量。“任何一个品牌都是用钱砸出来的。”

        3、知名度

        对消费者而言，品牌有“美誉度”和“知名度”两个层次。美誉度只是一个购买倾向，知名度就是指着这个品牌要买。知名度靠的是消费者的忠诚，是一个主观原因，不是靠终端拦截就能够取得成功。企业具有知名度以后，就不再是企业去拉而是顾客去找。“目前中国企业都还做不到。中国企业的成功都是“拦截”出来的。”

        4、管理成熟

        所谓的管理成熟是指管理已经有了一定的模式，成了一个模型，而不是一个企业家或者一个团队的单身能够随意改变的东西。品牌是一个体制运作起来的，而不是一个人运作起来的。“旭日升就是在这个层面上垮下来的，它的体制不健全。”

        5、全球知名度

        这是品牌的广度。“一个品牌号称‘中国名牌’是很虚妄的。真正的名牌应该是具有全球链接点，具有全球知名度。所以中国品牌还有很长的路要走。”

        

        

        

        

         施少斌：向名牌挺进中要有个限速器

        王老吉药业董事长兼总经理施少斌非常清楚，从一个中型企业到能够和国际品牌较劲是一个漫长的过程。

        发展太快也是危机

        赢周刊：中国许多企业都在向名牌的迈进中突然死亡或者渐渐沉寂，像旭日升、秦池、健力宝。许多专家已经从营销和管理等层面分析了很多。作为一个企业家，你觉得其中哪些地方最值得作为王老吉前车之鉴？

        施少斌：做什么事情都好，都要把握这个度。有时候企业的发展太快并不是一件好事。一旦企业发展的速度快到你没法控制，管理者就应该意识到其中的危机。有时候我们应该很积极地去争取，但有时候就要量力而行，不能够用一种很浮躁的心情去看事情。眼光短浅的企业，有时候也能因为时机的原因，把一个品牌在三五年内打得很响。但如果这个高楼大厦是建立在一个不牢固的基础上的话，它垮下来速度也很快。其实对每一个企业来说，每一个前进的过程都会暴露出企业的一些短板，关键是你能不能第一时间找到它并把它补上去。作为一个企业的决策人你还要培养这样一个思维习惯：你该补的下一块短板在哪里？这种渐进式的改进如果你能坚持做下去，这个品牌就能慢慢做起来，世界上有几个名牌不是经过数十年甚至上百年才站在品牌金字塔的尖端的？

        为什么我们觉得中国很多企业总是十年河东十年河西，风光了一把后就销声匿迹？具体的战术就不说了，从战略层面来看，就是没有注意到一个可持续发展的问题。所以我认为对王老吉来说，最重要的就是建立一个科学的发展观。一方面我们要率先发展，另一方面我们还要注意整改，进行流程再造：一个是业务重构，一个是组织重构，一个是财务重构。这个发展观最重要的体现就是把我们的优势资源集中在未来最可能冒尖的领域上，同时兼顾短期、中期、长期的效益。我经常和属下讲，人家的教训就是你的经验。对企业人来讲，很多东西不需要你自己去亲身经历，但你看到别人摔跤，就一定要牢牢记住他摔跤的地方。

        赢周刊：长期的品牌战略要求庞大的资金投入，还需要一个成熟的管理体制作为基础支撑点。王老吉是否已经具备这样的企业管理体系？

        施少斌：这个方面我们只能说正在不断进步，针对我们的现状最有效最可行的策略就是在发展中规划，在规划中发展。我们得承认，国有企业还存在一个体制上的问题，很多国企的规划其实只是一个短期行为。我在这个位置上种树，可能等到树快要结果的时候我就走了。因为我是动用大部分资源去种一棵树，那么就会有照顾不到的地方。在评价我的时候，就可能会受到责备：你怎么这个领域上面没有显出效果来？那是因为他们不知道我已经把这个资源转化到外面去了。这就是我为什么要说企业的品牌打造运动像一个接力赛一样。国企的经理人不是老板，他只是一个职业经理人，或者说只是一种代理人的角色。所以对我来说的责任就是怎么样在我有限的权力范围和任期内带着这个企业去闯出一片新天地，为下一任打下一个良好的基础，让他从我手中接过接力棒之后，能够在这条路子上更加长远更加稳定地走下去。在这一方面我的具体设想是加快股份制的改造和引进资金，用以改变企业一股独大的局面，动用尽可能多的社会力量参与到王老吉的品牌工程，把这个品牌的股东社会化。 我的目标是到美国去罐装我们的王老吉

        赢周刊：王老吉号称“要战胜洋品牌”，这只是您们的顾问提出来的一句口号，还是有事实的依据？

        施少斌：我现在的梦想是在某一天我们能到美国去罐装我们的王老吉。就像可口可乐在中国。我希望我们能够作为一个民族饮料品牌走向美国，走向欧盟。这是我们最理想的长远目标，但是王老吉这个目标不一定是要在这几年内实现，甚至不是在我任期之内实现。每一个企业的品牌打造运动都是一个田径接力赛，它向终极目标的迈进过程是分阶段的。我们认为现在王老吉已经成功地完成了一个起跑，我接过来的这一棒正处在途中跑的过程中。这个途中跑犹如逆水行舟，不进则退。

        相对于洋品牌来讲，我们有两大优势。第一个优势体现在中国发展的趋势上：随着中国不断在强大，我们的民族自豪感正在不断增加，民族情结对企业来说是一个很大的资源，怎么样去善用这个资源是中国企业家应该掌握的一个很重要的学问；第二个体现在行业发展的趋势上：由于大家都意识到西药的副作用，中药的接受程度将越来越深，中药作为健康产品正不断地深入人心，王老吉就是要不断地体现这种概念，把治疗各种疾病的堤防前移，强调预防胜于治疗。我相信有了这个定位，我们未来的市场就洽谈室会越做越大。

        赢周刊：除了王老吉，中国市场上还有黄振龙这样的凉茶老字号。王老吉这个品牌体系中还有一个加多宝罐装王老吉。面对这些竞争者，王老吉药业的策略是以最终在这个领域形成垄断为目标——就像旭日升注册冰红茶一样，还是希望大家共同来把这个市场做大。

        施少斌：肯定是后者。比如说这个计市场原来只有10个亿，我一家独大，拿8个亿，还不如大家一起把它炒作成40个亿，我拿15个亿。我们可以作为一个领军人，但不能形成垄断，因为一时垄断就意味着你这个市场的将受到局限。因为假如市场上只有王老吉这个品牌的时候，由于我们的资源毕竟是有限的，所以很难单枪匹马地把这个市场炒活。但是如果大家一起做，反而能够把市场炒大。好像“补钙”、“排毒”这些概念，都是很多企业一起炒作出来的。我们要明白一个道理：一个企业无论用什么办法都没法把这个市场自己吃光。企业的一个重要增长点就是它的资源圈的不断扩大。善加利用的话，竞争对手也可以成为我们的资源。在一个良性的竞争体系内，我用你的资源，你用我的资源，可以形成一种资源互相覆盖的共赢局面。