创建学习型组织，锻造学习型员工

     感谢广药集团召开这次会议，给予了我们一次很好的学习机会。我们羊城药业创建学习型组织的行动，在2000年底起步，至今不到三年，无论是在认识上还是在实践上，都还很肤浅，都还需要向其他企业学习，也希望得到大家的帮助。今天，借此机会，汇报一下我们创建学习型组织、锻造学习型员工的几点心得。

     一、为什么要建立学习型组织

     1.学习是组织的一项基本职能

     随着世界经济一体化进程的加快和科学技术的迅猛发展，企业面临的环境正在发生翻天覆地的变化。为了生存、发展，企业必须顺应形势变化，不断对自身进行调整。不仅要对产品、过程或结构等外在的要素进行调整，而且要对影响组织运行的各种内在因素，包括企业的价值观、思维模式、基本假设乃至根本目标，进行改革。说白了就是要求企业不断进行学习。在2000年时，我公司董事会经过广大员工讨论，将公司的企业精神修改为“超越自我，创造一流”的新的企业精神，“超越”是一种理念，也是一种修养，是一种胜不骄、败不馁，时刻保持清醒头脑的良好修养。“超越”最大的障碍是自我，我们认为，企业最大的危机和挑战不是来自外部，而是来自内部；不是来自竞争对手，而是来自自我。企业主体只有不断走出自我，超越自我，才能使企业本身有所突破；企业主体只有突破“学习障碍”，不断学习，不断创新，才能持续发展。为此我们提出了创建学习型组织的目标并付诸于行动。

     2.组织学习为全面提升企业竞争力提供了良好契机

     长期以来，企业管理界就象一个时装展示会，新的理论、方法层出不穷。从竞争优势、战略重组到再造工程、标杆战略……令人眼花缭乱，无所适从。但学习型组织、组织学习为企业“全面增强体质”提供了一剂良药，是全面提升企业竞争力较好的解决之道。因为组织学习本身就是一个系统，它几乎囊括了企业管理中所有重要的因素，如人、组织、决策、沟通、技术等等。它不是一个一蹴而就的项目，而是一个持续的修炼过程，是一项系统工程。通过周密筹划的组织学习过程，企业不仅可以提高内部资源、知识的利用率，不断创造出新知识，而且可以从各方面学习，不断提高自身的能力，弥补缺陷与不足。在2001年，公司党委制定并通过了《为人处事黄金法则30条》，内中的许多条文，如“好好学习、天天向上”、“不待扬鞭自奋蹄”、“每做一件事我们做到最好；同做一件事我们做得最好”等等，都是创建学习型组织、鼓励员工努力学习的号召。通过在企业内部进行深入的宣传，要求每个员工都要反复阅读领会，以“30条法则”重塑自我，使自己真正融入羊城药业的文化，形成共同的价值观，从而锻造学习型员工。

     3.组织学习是组织生存与发展的前提与基础

     学习贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。像个人一样，企业的成长过程也是一个持续的学习过程。可以毫不夸张地说，企业的每一项进步都是通过学习实现的。譬如开发一种新产品，引进一项新技术、新方法，或者改造企业的组织结构、推行新的管理制度，都需要企业更新原有知识，吸收或创造出新知识，这不都是一个个学习过程吗？我公司这两年最为典型的两大工作重点 — GMP和ERP，都是过去从未尝试的新东西：GMP决定企业的生存，ERP促进企业的发展。在2000年和2002年，我公司分别成立了“GMP项目领导小组”和“ERP项目工作组”，分别牵头主持这两项工作，人员都是从其他部门通过选拔任用的，对于他们来说，除了专业基础可能比别人相对好一些外，很大的内容是前所未有的，都是一个重新学习、不断领会的艰苦过程，也是考验他们的学习和创造能力，检验他们是否属于学习型员工的最真实的考试，所幸的是，他们中的绝大多数人通过了考验，经过他们的统筹，使羊城药业的GMP和ERP都取得了阶段性的胜利：2002年下半年，丸剂车间通过了GMP认证，ERP开始上线，在2003年，ERP将投入全面应用，GMP也将于年底前申报全面认证。羊城药业管理由此将登上阳光灿烂的高地，而他们也锻造并提升了自己的个人素质。由此可见，一个真正有生命力的企业是那些善于学习的企业。学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的源泉。

     二、建立学习型组织的具体做法

     建立学习型组织是个系统工程，组织领导者必须从培养学习型员工，提供学习和共享的平台，进行团体学习，鼓励学习和交流的组织政策，建立和发扬学习型的企业文化等方面着手。

     1、树立以工作育人的学习观 传统的观念是通过人来工作，企业文化要求“以人为本”，核心是尊重人，理解人，关心人，学习型组织在此基础上又前进了一步，提出了“以工作育人”的新观念。公司管理的宗旨是把最合适的人放在最合适的地方，除了对员工进行不间断的培训以外，还实行竞争上岗，中级职员末位淘汰，不唯学历经历唯能力，不唯年龄工龄为脑灵，不唯地缘亲缘为机缘，只赛马，不相马，去年和今年共召开内部招聘会8次，选拔中层副职人员7名，部门主管12名。公司把培育具有优秀学习能力和创新能力的员工队伍列入企业的战略发展规划之中，以增强对市场变化的反应能力，在不断变化的市场中不断找到自己发展的锲机。而员工们也体会到在羊城药业里“天生我才必有用，找准位置尽发挥”，进一步增强了不断学习积累能力迎接机遇挑战的观念，参加业余培训学习蔚然成风。

     2、建立学习共享系统 组织学习的关系是学习组合到组织中，与人共享，能形成产生出新设想的组织能力。学习型组织要把个人学习的成果保存下来，就必须拿到系统中来。去年，为了攻克保济丸包装的技术难关，公司分别成立了两个技术攻关小组，着手研制丸剂全自动包装机，最后经过各方面一致评定，以黄沃文同志为首的研制小组试制的气动式丸剂包装机，无论从性能、价格、操作等各个方面都达到了要求，比起原来从日本进口的保济丸包装机，生产效率提高了三倍，价格仅为十分之一，而且占地面积小、噪音低，对包装品的适应能力强，使生产成本大幅度下降。这项作为职务的发明和创造，现已申请了专利归企业所有。而黄沃文同志的刻苦学习努力钻研为企业奉献的精神，也成为羊城药业的一笔宝贵财富，今年“五一”期间，黄沃文同志被评为广州市劳动模范，公司也发起了以劳模为榜样，人人争当先进的学习热潮。

     3、改变考核与报酬体系，使之与需要的学习行为相匹配

     学习型组织的薪酬体系必须能够鼓励个人和团队学习，如果掌握先进知识并积极应用于经营行为的员工得不到应有的回报，学习的动力就会成问题。所以，近三年来，我公司进行了两次薪酬改革，在2001年，公司的人事改革，打破了干部和工人之间的藩篱，所有人都是公司员工，按职责高低划和能力贡献分成ABCD四个层级，每一层又分若干个次级，A级为高级管理人员，B级为中层管理人员，C级为一般管理人员亦即是部门主管，D级为普通员工，今年为了适应发展变化了的新形势，公司也着手准备进行新一轮的薪酬改革。首先，聘请了中山大学管理学院的邵冲教授为顾问，着手编写每一个岗位的职务说明书，要对公司的经营活动进行分解，确定相应的工作岗位，并将岗位的职责和所需要的技能明确下来，其次，建立了员工日志填写制度和绩效考评体系，根据绩效、能力、态度三方面因素对员工在岗位上的工作进行考评，进而确定奖金额。不同岗位的薪酬应该能够反映：1)岗位对知识技能的要求；2)对解决问题能力的要求；3)承担责任的大小。公司通过主动实施培训计划，给每一位员工提高技能的机会，并提供公平上岗的机会，通过基于能力的不同因而岗位的不同从而造成收入水平的差距，促进员工学习情绪的持续高涨。

     4、创造宽松的组织环境

     组织必须在内部营造宽松的环境，建立管理层和普通员工有效沟通的渠道。公司通过开展“金点子工程”、“提合理化建议”、定期举办意见征讨会等多种方式，鼓励员工参与企业管理，并提供员工参与管理的机会。早在2000年，公司便推出了员工在业余时间从事与专业有关的学习进修，其学费给予全额报销的新制度，鼓励员工设立积极学习循序渐进的目标，并为其创造超越传统角色限制的机会。在去年和今年的几次中层和主管人员招聘中，把原来的“本科以上学历，年龄40岁以下”的报名条件改为“大专以上，年龄40岁以上有特别专长者不受限制”，实际上是没有条件，从而避免了家长作风、个人主义的管理思维，建立起了不唯资历、不唯文凭、不讲关系、注重能力和态度的人才选拔任用制度。

     三、建立学习型组织应处理好的几个关系

     1、处理好教育培训与日常工作的关系。今天的学习是为了明天更好地工作，但也不能影响正常的工作；为此，今年以来，公司内部的培训大多放在班后和周六或者停产假日举行，授课者由各部门的专业人员担任，结合企业的实际，有针对性地进行，尽量不影响正常的生产经营活动，又逐步培养了一支企业内部的兼职的教师队伍。

     2、处理好务实和务虚的关系。要虚实结合，学以致用，既立足于现在，又着眼于将来。我们所进行的学习培训，既聘请了华南理工大学管理学院许统邦教授、台湾管理专家邱明正教授来公司为管理人员讲授管理学原理理论，又请来了省药监局薛洁华老师为全体员工讲授GMP管理规范；既派出多名管理人员参加广州药业的ERP中高层人员培训，又由公司自己的ERP项目人员对公司主管以上和有关部门业务人员进行ERP的应用教学，等等。

     3、处理好培养专门人才与培养复合型人才的关系。对有发展潜能的骨干人才，要培养他们向高、精、尖方向发展，对在交叉岗位和营销部门的人员，要培养他们向宽、博、专方向发展。去年初，公司派出在中山大学研究生院获得MBA研究生毕业的销售二部经理魏大华赴英国留学深造，今年魏大华同志被提升为公司主管生产的副总经理；而公司面对销售和市场部的人员，则多次进行营销、心理学、药物知识甚至公关交际等各方面的培训，增强他们开拓市场的能力。

     4、处理好学历和能力的关系。通过教育培训，一个人的能力的显现常常是“厚积薄发”式的，有些学习的效果可以直接反映在工作中，例如ERP的应用培训，原外协加工点的驻点员潘惠光，是一位年纪已有50多岁以前从未碰过电脑的老同志，因加工点撤销，就安排他到财务部协助财务的ERP登帐，潘惠光同志认真钻研、虚心学习，自觉列席参加主管以上管理人员的ERP培训，回到家里还向自己的女儿请教电脑的操作方法，很快掌握了操作，现在已能熟练地录入财务凭证；而有些学习则需要一个潜移默化的过程，例如GMP管理规范、安全生产教育等等，逐步培养和提高员工的意识，使他们能适应现代化的企业生产。总之，我们既不能把文凭等同于水平，也不能把资历当能力，更不能把今天的成绩当作明天的资本，只有不断地学习、学习、再学习，创建不断进取的学习型组织，锻造奋发向上的学习型员工，才是未来的发展目标。

     羊城药业自开展创建学习型组织企业工作近三年来，目标基本确立，思路日渐明晰，各项措施逐步到位，创建工作正在蓬勃展开，还取得了一定的阶段性成果。但从总体上说，尚属刚刚起步的初始阶段，需要经历一个实践－认识－再实践－再认识的循环往复的过程，需要我们在实践中不断探索和推进，不断明晰和完善，为“打造强势品牌，创造世界的广药”的建设作出积极贡献。我相信，创建学习型企业这一新理念、新目标，一经“内化”，一经成为经营管理者和全体员工的价值共识和创造性工作的驱动力，企业的前途就无可限量。

     谢谢大家！