施少斌 １９６８年３月生于广东饶平。 １９８９年毕业于广州中山大学生物化学系。 １９８９年６月～２００１年８月在广州敬修堂制药厂（后改为广州敬修堂制药股份有限公司）历任研究所科员、销售业务员、厂长秘书、总经理办公室主任、总经理助理兼市场部经理、副总经理（主管生产、科研、营销）。 １９９４年１１月获制药工程师职称。 １９９８年１０月进入中山大学管理学院攻读ＥＭＢＡ。 ２０００年１２月获制药高级工程师职称。 ２００１年８月～１２月担任广州羊城药业股份有限公司总经理。 ２００１年１１月获中大管理学院首届ＭＢＡ学位。 ２００２年１月至今担任广州羊城药业股份有限公司董事长总经理。 　　陈翔志和施少斌——广州羊城药业的两位老总，一前一后，在我们“生于六十年代”的选题中相继遭遇。据说在整个广药集团，他们是观点、经历、思维都最为相似的两个人，尽管一个激情、一个机智，一个冷峻、一个温和。大概是时势造成了两种不同的风格。然而，他们都伴随着那句动人心弦的广告语“惜苍生，苦乐与共”，为国企染上了一种特殊的色彩。要记更要忘 　　两年前踏进羊城药业，记得黑乎乎的一群人正在开会，印象中四五十岁者居多，翻开资料一看，全厂平均年龄为４３岁，初中文化以下占了差不多一半。这对我来说已经是相当可喜的了。因为前任陈翔志已经把原来的中层干部五十多人削减至我看到的二十多人，包袱轻了一半。我马上明白了自己拥有的是什么意义上“不错”的人力资源。 ——施少斌叙述 ——国企包袱沉重的状况在你到羊城药业上任之初就一清二楚地抛到了面前，而陈翔志之后，你所肩负的使命已然有了更新的内容。虽然人人都知道笑比哭好，但这个并不轻松的过程你怎样一步步地挣脱出来？ 　　施：我和陈总的始点不同。他那个时代的大刀阔斧到了我这里已经变成承前启后，谋求更高的发展，所以必须走得格外小心。面对人才窘迫的状况，我必须加快动作，但又要有礼有利有节。你说顾雏军到了科龙以后就能哗啦啦地换掉旧人吗？仍然得一步一步来。况且“羊城”还是陈翔志费了九牛二虎之力才打造出来的绩效不错的国企。当时我的思路是，首先人尽其才，然后把空降兵与地面部队交换，进而把原有的年轻大学生推到台前。 ——人说企业文化其实是总经理文化。在羊城药业上任后，你提出了一句既通俗又挺狠的话：是驴是马，牵出来溜溜。此举对推进你的人才策略起到了决定性作用吗？ 　　施：羊城药业从不以个人主观喜好去“相马”，而是在“赛马”中选拔真正的千里马。我们的“赛马场”有三条游戏规则：不唯学历资历唯能力，不唯年龄工龄唯脑灵，不唯地缘亲缘唯机缘。先竞争上岗，再末位淘汰，保证公开、公正、公平。有一个例子是：两位本来要淘汰的职工，因我的新上任而以为新人新做法，可以免去淘汰。但我在维持原判之后跟他们谈心：你们一个年龄大，又患了中风，虽有心却无力，而另一个虽勤快却水平有限，退下来之后公司发展了，你们拿的薪水比现在还多，何乐而不为？而另一个例子是，一位５３岁的女性，仅差两年已到退休年龄，我却由中层副职把她提升为正职。她的专业能力很强，文采不错，还自学计算机，完全符合我们的提拔原则，这件事起到了很好的示范作用。 　　凭真本事，也是我一贯的主张。回想当年拿高级制药工程师职称的艰辛历程，我完全明白之所以全票通过，是因为那些日复一日的挑灯伏案，因为难以计数的科研论文和无愧于自己的奖项。 ——在中大攻读ＥＭＢＡ时你曾反驳教授吴能全的一个观点：在国企暮色苍茫的今天，中国的希望在珠三角，珠三角的希望在民企。国企对你来说魅力在哪里？为什么你一直想拼命为它争一口气？ 　　施：这是一个心态问题。国企不能未战先输。也许是国企给我带来的成长吧，我一直心存感激。人们普遍看到的是国企反应慢，人员负担重，还有无法挣脱的关系网。但是，他们没有看到国企同时也是一棵大树，它不用考虑贷款，它的内部资源，包括厂房、设备、资产，国家都是如此无条件地交给你来操练，同时锻炼你成长，这是何其幸运。同时它已有市场基础，品牌已经成形，你面临的只是利用一切优势，再创效益，面对这样的国企，你应该有良心。我们公司现在有一半人在供楼，每年我在提高销售目标、利润指标的同时也定下了员工的收入增长额度，这就是国企信心的保证。 ——“要记更要忘”，这是你立足羊城药业的第一句话。这种辩证思维在企业的前进中如何体现？王老吉品牌与其后人的海外续缘是最具突破性的一举吗？ 　　施：我上任后每年都把所有羊城老领导请来一聚，包括陈总。羊城药业的今日，有他们的汗马功劳。初到“羊城”时，陈总打下的基础让我不敢懈怠，所以压力变成了动力。但我一直认为，三流企业做产品、二流企业做市场，一流企业做品牌。所以一切都必须在“记”的前提下努力地“忘”。历史上我们的产品在广东与省外销售比例是９∶１或８．５∶１．５，而我们必须在调整产品结构的同时逐步把区域性公司变成全国性公司甚至要造成海外影响，所以慢慢地，我们把比例调到了８∶２、７∶３，去年是６．５∶３．５，今后追求的目标是５∶５或４∶６，同时海外市场也要同步拓展。 　　２００２年，我主动往香港与王老吉后人洽谈，再续前缘。其时他们已在香港、马来西亚、新加坡、英国、台湾、澳门和日本注了册，开的收购价太高，所以我们变通为租赁，各得其利。我相信依靠我们的规模和资源优势，到一定时候，等赚足了筹码，我们还可以再谈。１５年租约，也许收购的野心并不一定由我来实现，因为个人的命运并不捏在自己手里。但我起码为后人布好了局，有限地解决了一个国有品牌老字号与海外老字号的纠葛问题，作为一个国企人，我深深明白，这是一个前赴后继的过程。 买烟还是买零食 　　小时候，叔叔叫我买包烟，总共０．３元钱，买完０．２８元的银球烟后有２分钱归我支配。我欢天喜地地用两分钱先买了一根冰棍，等走到糖烟酒公司时，发现是月末盘点。在硬着头皮回来交账的时候，我明白了一个最浅显的道理：凡事必须先努力才能得到，也就是先奉献才能后索取。 ——施少斌叙述 ——关于“先奉献后索取”，你已经有了一个如此生动的例子。持久地在国企工作，也许的确需要淡泊名利。难道你从来没有受到外界的诱惑，一直没有跳槽之念？ 　　施：从前同学聚会，别人都揶揄我说：我们如今个个腰缠万贯，有的更拥有几辆小车，假若当初老板不提携你，凭你的才干，财富肯定不得了——这就叫不逼你不发达。１９９８年底，一猎头公司开价５０万，说年底还可以分红，并且放出口风：“羊城”给你１００万，我给你２００万。说真的，虽然数字有点惊人，但我却没为之动心。人各有志，追求不同，其结果肯定不一样。价值两字，大概不是金钱所能计算的。 　　公开招聘外来人才的时候，我常对应聘者表达一个观点：工作的事情你来考虑，薪酬的事情我来考虑。我曾经成功地让一个外资企业人才回流到国企，让他认识到个人的发展空间和重新制定生涯规划，而薪酬，在相应的绩效下，决不比在外企低。 ■ 陈红云／文 谭伟山／摄影 责 编：小 刚