来源：《南方人才杂志》 作者：周永胜 　　“超越自我，创造一流。”在王老吉药业花园式的厂房中央，一座飞腾的雕塑上雕刻着这八个大字。这正体现了“王老吉”每一届领导人的使命感和责任感。因为对一家有着170多年历史的企业来说，他们都要面对这样一个命题：传承与发展。 　　施少斌这样说道：“我们每一届领导班子就好比接力赛运动员，每一个人都应又稳又快接好接力棒。” 　　2001年8月，接力棒传到了施少斌手上。一纸调令， 173年的“王老吉”与33岁的施少斌不期而遇。从此，激情而稳健的施少斌让这个“百年老字号”焕发出少有的青春活力。 　　上世纪90年代中期，制药行业里出现一股热潮：医药为主，多种经营。大家头脑发热，搞了很多其他的物业，结果主业没做好，还给自己带来很大的负担。1997年年底，羊城药业(现更名王老吉药业)潜亏3000多万元。在广药集团陈李济、潘高寿、敬修堂、何济公等五个老字号当中，“王老吉”排名靠后，市场规模偏小。不过，现在情况已大不一样了。1998年，集团公司把上任领导陈翔志调来接手。两年内，企业有了很大的变化。接下来施少斌的到任让“王老吉” 更上一层楼：年销售额每年以25%以上的幅度增长，经济效益大幅提高；人力资源变人力资本，成了“王老吉”的一张名片；通过品牌整合，“王老吉”的金字招牌铮铮发亮，偏安一隅的区域性品牌逐步成长为全国性品牌，并打通了海外市场的通道。 　　据商务部统计，目前全国有1600多家“老字号”，他们绝大部分都处于困难或亏损状态中。如何把老字号企业的优势与现代企业的市场发展相结合，是重振老字号最重要的命题。有人评价，眼下广州王老吉药业的崛起，可谓是探索老字号与现代企业经营相结合的一个成功范例。 　　“只要用心去做，不管谁来都会做出好成绩。也许换一个人来领导，可能比现在发展得更快。所以我对自己取得一点成绩不值得一提。”谈到成绩，施少斌显得很谦逊。“在转变的关键时期，每一个实现跨越的公司都拥有第5级经理人。”无疑，施少斌有着第5级经理人的特质。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中描述了这种人：他们有谦逊的个性和坚定的意志。他们个个都有雄心壮志，但他们把公司的，而非个人的利益放在第一位。当创造佳绩时，他们朝窗外看，把成功归功于别人的因素，而非他们自己。当业绩不佳时，他们看着镜子，责备自己，承担所有的责任。 　　有人把现在的“王老吉”称之为“另类国企”，区别于传统国有企业的僵化和暮气，它既有民企的活力，也有外企的规范。 　　施少斌强调去国企意识，重市场意识，不赞同“国企缺乏生命力，只有死路一条”的说法。认为：“国企，民企，外企，它只是所有制不同，它面对的是同一个市场环境。随着市场的不断整合，国企也是在变中求生存求发展。最后，不是所有制决定它的生存，而是它是否具备发展的能力，能否把已有的资源整合发挥出来。只是像以前的做法，国企管理部门的管理理念、方法和手段往往不到位。” 　　这方面广州做得比较好，很早就进行了改革。“但你说有没有问题呢？有。关键是要用什么心态去面对。你是埋怨还是引导改变？当然是后者。”在“敬修堂”时，老厂长就教给了施少斌这个理念。关于国企改制，当时北京、上海等地的同行还来取经。那时施少斌曾给他们讲了一个“黄灯意识”：当你到了一个十字路口，绿灯转黄灯的时候，你该怎么办？如果你下车去问警察能不能走，还不等你回来，就已经转红灯了。但你在保证别人和自己安全的情况下通过了，那你就超越了别人走到了前面。比如说人才引进、用工制度、薪酬福利这块，如果死套当时政策，你可能很难吸引人才激励人才。有人把经营管理国企比喻为：“戴着镣铐跳舞”，希望可以突破束缚跳出好的舞姿，却难免不会被绊倒。这就要看领导人的心态和对政策制度的把握。 　　“取经者”被这个年轻人敏锐的思维折服了。……（《南方人才杂志》）