来源：中国人口报 2004.04.02

        

        

        

        

        

        

        

        一次论坛上，30出头的MBA硕士、广州王老吉药业股份有限公司董事长施少斌关于国有企业决不轻易言败，王老吉药业盘活百年“王老吉”品牌、用人力资源打造“健康企业”的论说引来学者专家们一阵啧啧赞叹。中国现有国企业普遍亏损，由于运行机制所带来的一系列问题已使诸多国企举步为艰，偏偏王老吉药业稳健走出了市场营销和产值利润每3年翻一番的步伐。大家惊奇之余，不禁坚起大拇指，称王老吉药业是国企中的一个“另类”，称年青的企业家施少斌创造了传统企业振兴的现代神话！

        

        企业健康：国有资产增值保值的保障

        

        施少斌先生认为：有一种广被忽视的优势却对所有的公司都敞开大门。更重要的是，这种优势根本就不是建立在信息之上，因而持续的时间绝不亚于以前。这就是企业健康。

        

        与不健康的企业相比，在健康的企业中，勾心斗角和混乱的事情更少，士气与效率更高，人才流失率和招聘成本更低。没有人能反驳这些品质的威力，每个高级经理人都盼望其组织能够拥有这些品质。

        

        健康企业总有自己的一套独特办法比其它企业更聪明。即使它们的观念暂时落后于竞争对手，它们的虚怀若谷与高效率，也总能令自己意识到自己的不足并及时采取改进和革新措施。相反地，许多毫无特色、已烟消云散的企业，却因为内部争斗、混乱不堪以及困扰不健康企业的其它问题而白白丧失了自己的竞争优势。 与不健康企业相比，健康企业更能抵御普遍问题。例如，在企业经营的困难时期，健康企业的员工更能团结一致，支持企业，留在企业的时间更长，最终也就能凭借他们的努力重新建立企业的竞争优势。

        

        虽然许多高级经理人能将战略、技术、营销、财务等责任很好地分派下去，让他人向自己直接汇报，但是他们却不能将令企业文化健康的责任分派给其他任何人。只有企业的领导团队才能令企业健康发展。

        

        正如其它许多成功要素一样，组织健康理论上很简单，但实施起来却很困难。它需要异乎寻常的决心、勇气和毅力，但是不需要复杂的思维和分析，只需要掌握四条原则。这就是：建立团结的领导队伍；树立明确的组织理念；明确地传达组织理念；通过人事制度强化组织理念。

        

        “企业健康”是国有资产增值保值的保障，也许年轻的施总体验更深，王老吉药业这几年的发展就是最好的证明。

        

        接好国企业接力捧

        

        

        

        

        

        

        

        

        广州王老吉药业（原广州羊城药业）是一个有着176年历史的老字号企业，其前身王老吉联合制药厂始建于公元1828年，全盛时期有180多家分店，遍布岭南地区。2004年2月，羊城药业更名为王老吉药业，此次更名标志着王老吉品牌一体化进程又向前推进了一步。

        

        “王老吉”作为凉茶的代表品牌，在“两广”及东南亚地区享有盛誉。一直以来，王老吉产品深深地融入百姓生活，成为岭南人生活中密不可分的一部分，形成岭南人特有的茶饮文化。80年代中期到90年代初，王老吉药业也曾创造出辉煌的业绩；排名全国中成药50强，产值1个亿，利润1000万。这辉煌的业绩得益于广东改革走在全国前列，较早地进入市场经济时代，羊城药业也因此走出市场，走向全国。随着改革开放的不断深入，羊城药业成为广州第一批股份制改革的企业，并积极筹上市，走上了包括房地产投资在内的多元化的道路。但是，随之而来的却是连续几年的巨额亏损，最终资不抵债、负债经营，主业也受到大程度的冲击。此时的羊城药业真不知路在何方。

        

        正当企业陷入深深的困境时，广药集团委派了陈翔志和祁茂林两位到羊城药业主持工作，迅速扭转了局面，2001年8月，广药集团又果断地派了位年轻人来主持羊城药业的全盘工作，他就是在广药工作了13年，几乎走遍了广药集团“流水线”的33岁的施少斌。施少斌深深地懂得，企业间的竞争就象一场无休止的接力赛。国有企业的每一任领导者都是这个赛程中的运动员，都必须稳稳地接住前任递给的接力棒，义无反顾大踏步地向前跑，然后再稳稳地将接力棒交到下一任手中，才能在接力赛中赛出好成绩。他接过王老吉药业的接力棒，立刻进入竞技状态。

        

        

        

        

        

        

        

        

        企业困境其实是人的困境

        

        

        

        

        

        

        

         翻开当时公司人员档案，大多数中层干部的年龄为40－50岁，30多岁的很少，男性平均年龄为42.3岁，女性平均年龄为40.9岁；年龄趋于老龄化，其中初中文化程度的占46%。一家几人同在一个企业的例子是举不胜举，动一人牵一家，人员的变动，常常涉及到他们的私人利益，会遭来冷枪和报复。面对着巨大的压力，施少斌思考的是如何利用手头有限的资源去打开僵局、如何将劣势转化为优势。他要做的就是让羊城人接受他，他坚信“一把钥匙开一把锁”，没有做不好的事，就怕不做事的人。合理掌握改革的节奏，该出手时就出手。在人力资源上做文章，在制度的改革上做人的思想工作。毕业于中山大学MBA的施少斌对于如何将管理理论的精义最准确贯彻到企业的实际运行中具有相当多的思考与实践经验。

        

        “一个人最多能挑50斤的担子，你要他挑100斤肯定不行，也不能要他挑20斤的担子，这样一来就潜力没有发挥出来，那么就要根据他的能力来给他安排工作进行了一场数字化处理演示。而”唯能是举“的用人制度则是施少斌选择人才的重要途径。王老吉药业在“赛马场”上郑重宣布3条“游戏规则”：不惟学历资历惟能力，不惟年龄工龄惟脑灵、不惟地缘亲缘惟机缘，一律竞争上岗，诠有多大本领，公司就为他提供多大舞台，从中层干部到主管，直到一般岗位人员的选拔，公司全部采取毛遂自荐竞争上岗的方式公开招聘，公司首先张榜公布经研究确定的各部门及车间的职数，岗位职责、技能要求、职条件等；要求应聘人在《应聘书》中详尽中述履行职责的初步设想和计划要达到的目标，在通过书面考试和面试答辩后，再进行组织自察；应聘者还必须参加“成功人士应具备的本领”主题报告会，然后才能培训上岗。

         此番举措为王老吉药业的“千里马”营造一个公开、公正、公平的竞争环境。人的事搞好了，企业的变化也出现了。2001年其销售收入增长25%，2003年一季度增长33%。2001年市场规模比1998年翻了一番，实现利润为1998年的2.8倍。2002年销售额达2.35亿元。2003年3.02亿元。打造“中国草本类第一品牌”在成绩面前施少斌没有沾沾自喜，他在思索如何让“王老吉”这一品牌在市场瞬息万变的竞争中与狼共存、与狼共舞，并在“实实在在王老吉”的基础上，打造“中国草本第一品牌，做一个健康专利产品”。

        

        

        

        

        

        

        

        

        在王老吉药业流传着打造人力资源、王老吉品牌、花园式企业三张名片的说法。施少斌认为，国内企业最紧要的是打造核心竞争力，具体来说，他现在就给王老吉药业画“资源半径”，“半径”越大所涵盖的内容就越丰富。在王老吉品牌打造上，王老吉药业也是颇费一番心思的。

        

        “王老吉”作为一种老少咸宜、大众普及的保健型饮料，在广东、广西等南方地区是家喻户晓的。而王老吉药业股份有限公司，是正宗“王老吉”的生产企业。如何将已有175年历史的王老吉进行发扬光大，是王老吉药业一直苦苦思索的问题。在对同为“老字号”的“同仁堂”进行文化包装的《大宅门》成功演绎成家喻户晓的故事后，“北有同仁堂，南有王老吉”也变成了施少斌的营销战术，投资1200万元长达30集长剧《岭南药侠》就这样酝酿成功。《岭南药侠》现已拍摄完毕，进行后期制作。这是施少斌运用MBA所学的财务管理知识筹措资金拍摄的带“京味”的广东戏。这是一种新尝试，打的是一张文化营销牌，打造的是一张永不褪色的名片。