广州羊城药业股份有限公司同羊城晚报、广州荔湾区科协和海马广告公司联合举办的“王老吉养生保健传万家”活动最后一站不久前在荔湾广场拉开帷幕。来自全国的十大象棋棋王的出现，将活动推向了高潮。■ 图为棋王们一起合影。（杨杨 摄影报道）

        

        

         央视版《天龙八部》中有个人物叫丁春秋，他依靠“化功大法”吸收群雄的内力而称霸一方，其武功的关键之处在于纳入后的“消化”。在资本运作如火如荼的医药行业，并购后内部资源的整合是横亘在企业面前的一根标杆。

        ■ 来源：《医药经济报》 2004-02-18

        春节刚过，广药集团就频频出手：先是走出“重名”的困惑，接着解决“萧墙之争”的烦扰，同时整合、扩铺终端网络……2月5日，广药集团广州羊城药业股份有限公司正式更名为“广州王老吉药业股份有限公司”，原羊城药业辖下有关的产品包装和批号等的修改工作开始正式启动。2月8日，广州药业（600332）发布公告称，已与“兄弟单位”广州白云山股份有限公司（000522，与前者均为广药集团控股）签署互相放弃部分产品生产的协议，同时出资388.88万元收购广药集团持有的广州医药集团盈邦营销有限公司（下称盈邦公司）51%的股权，以避免同业竞争。在这些貌似各自独立的动作抹布，是否预示着广药集团通过对下属企业的整合来实施新一轮的品牌战略呢？ “更名”和“兄弟礼让” “王老吉”是广州市27家著名老字号之一，也是全国闻名的“中华老字号”之一，但由于历史和政治等方面的原因，“王老吉”作为企业，竟然已改名换姓36年。“王老吉”在民间的影响很深远，提到“王老吉”，人们便知其经营何物，食之何用，口碑如何等。而以“羊城”作为商标就更不计其数了。由于“羊城”是广州药业，甚至把羊城药业，广州药业、广州医药集团和羊城药业集团等混为一谈。

        据了解，去年“王老吉清凉茶”登上了南航的客机，成为中国航空嘴史上第一批凉茶类饮料；今年元旦，“王老吉”又冠名湖南卫视金鹰剧场；从今年元月7日开始，“王老吉”广州至重庆的1075/1076列车为“王老吉”号；羊城药业总投资1200万元的30集高清晰度电视连续剧《岭南药侠》，预计从2004年5月份起在中央电视台和全国各地电视台播出……这一系列的品牌推广可谓风头正劲，业内也有了“王老吉”有从广药集团剥离出来独立运营的可能性的猜测。

        羊城药业董事长兼总经理施少斌在接受采访时说，“羊城”的命名过于通俗化，商标与企业名的不统一，不符合今后品牌发展的需要。同时，“王老吉”不会像“太太”那样为名所累，它走的是多品牌战略，不仅生产药品，还生产食品、健康类用品，并且将在三年内投入1.5亿元为打造新品牌提供资金支持。今后要把凉茶提升到健康产品系列层次，需要从相关多元化上下工夫，进行诸如二次开发、剂型创新、包装创新等，以提高产品的含金量。总的目标是把“王老吉”由区域型公司发展成为全国型乃至跨国型的公司。

        至于“自立门户”一说，施少斌笑言“根本不可能”。公司虽然力图将“王老吉”打造成“中国草本类药物每一品牌”，但要依附于广药这棵大树才能得到较快发展。

        对于广药集团下辖的广州药业和白云山股份公司互签“一纸协议”，广州药业股份公司副总经理何舒华认为，此举的主要目的是为避免同业竞争、重复生产的尴尬，避免造成企业资源的浪费。据悉，虽然广州药业和白云山股份在主营业务上分别有中、西药的侧重，但两家公司辖下的子公司产品重复的很多。比如白云山股份辖下的拳头产品之一板蓝根剂型，广州药业辖下就有羊城、敬修堂、中一药业三家子公司也在生产。广州药业总经理周跃进称，这次与白云山达成协议的原则是，同类产品原来谁生产的规模大，对方就作出让步，放弃继续生产同类产品的权利。

        商业一直是广州药业重要的主营业务，广药集团的全资公司盈邦营销的主营业务也是代理产品、大宗原材料购销等商业业务，做的是终端推广。不难看出，广州药业购买其51%的股权取得控股地位同样是为了更有利于资源整合和避免同业竞争。

        整合源于多品牌战略

        无论是更名还是加强终端网络以及避免同业竞争，它们之间都存在必然联系。施少斌认为，近年来集团着力树立“广药”主品牌的形象，没有广药集团形象的树立，下属企业的各种品牌的共同发展壮大，对集团的发展也有很大的服从集团CS战略规划的。老字号有很好的资源和规模，若是现货的经营理念、管理技术跟不上，它将退出历史舞台。子品牌的形象发展，是为了更突出主品牌的形象，“太太”就是个很好的例证。

        何舒华表示，广州药业在香港上市，白云山股份在深圳上市，各自独立经营运作。但对于集团而言，独立运作使得资源分散，不利于集团做大做强。从这个角度来说，这一系列的动作可以看作是顺应企业自身发展和集团品牌战略的需要而作出的。比如集团在1999年从德国引进了一整套先进的网络信息系统，这套系统不仅使集团的制造业取得十分好的业绩，更对附属企业实施了有效监控。同时，新产品的市场拓展、广告投放和宣传的一体化等待，都需要子公司各自品牌的发展，最终促进“广药”品牌的发展。当然，这需要一个过程。

        实际上，这几年广药集团一直把多品牌战略作为发展方向和工作重心。在去年第15届全国医药经济信息会上，广药集团总经理李益民曾说过，兼并后最重要的就是保证各种资源运行顺畅，带来的是企业良性循环而不是内耗。否则，不仅这样的兼并不成功，还会拖垮企业。在瞬息万变的商场中，企业运用综合手段不断壮大自身，以形成核心竞争力，其中要重点走多元化品牌路线。

        中国医药经济研究中心首席顾问牛正乾先生认为，“广药”的频频出招，是出于战略协同的考虑。内部资源（如软、硬件）的整合避免了资源闲置、重复、浪费，对外部更获得一种品牌的聚合效应。不管广药集团的战略是有意识还是无意识的，都反映出中国医药工商业同国际上（尤其是美国）的医药工商业格局的相似性——大集团最终控制市场，形成垄断格局。当然这个过程可能是漫长的，还有技术创新、市场垄断性、内部战略协同等等问题都需要面对和处理，但广药的举措为这种终极格局的建立作了一个很好的前期铺垫。